Бюджетирование. Финансовая структура — управление бизнесом через экономику Выбор варианта автоматизации

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования.

Все, что касается управленческого учета как инструмента осуществления финансовых расчетов и прогнозов, легко реализуется при наличии навыков производственного планирования, технологического нормирования и т.п. В этом смысле процесс разработки мастер-бюджета предприятия мало отличается от составления привычного техпромфинплана. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса . В этом разрезе все и дело.

Если для бухгалтерии и бухгалтерского учета (особенно в России) объектом деятельности выступает юридическое лицо (предприятие в целом) или обособленное подразделение, которое вынуждено прямо и непосредственно общаться с налоговыми органами, то для управленческого учета объектом является именно бизнес . В рамках одного юридического лица или обособленного подразделения таких бизнесов может быть много, хороших и не очень, взаимосвязанных и не очень. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия или фирмы является одной из центральных при постановке бюджетирования.

По сути дела, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования . От него в последующем зависит:

• какие виды бюджетов будут использоваться;
• какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;
• какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования;
• каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различного рода центры учета : центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, центры инвестиций и т. д.

При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса (все остальные виды структурных подразделений в конечном счете можно отнести к одной из этих трех групп):

• центры финансовой ответственности (ЦФО);
• центры финансового учета (ЦФУ);
• места возникновения затрат (МВЗ).

Помимо чисто технологических различий, касающихся собственно составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может.

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО :

1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).
2. Объемы производства (более 1 млн. руб., 1 млн. долл., свыше 1000 шт. изделий и т. п.)
3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).
4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты , и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему , т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО, ЦФУ и МВЗ

ЦФО :

• дочерние фирмы холдингов;
• обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;
• крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;
• производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;
• вспомогательные цехи производственных объединений;
• регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

ЦФУ :

• основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;
• выпускающие (сборочные) цехи;
• сбытовые службы и подразделения. МВЗ:
• функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);
• основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц - предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания.

На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы , производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ - вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения . Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ

1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
   • анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);
   • проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.
2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.
3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способность самостоятельно работать на рынке - осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

1. виды бизнесов;
2. доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.

Центр финансового учёта (ЦФУ) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее хозяйственную деятельность и ведущее учёт заданных показателей доходов, расходов, за выполнение целевых уровней которых оно несёт ответственность.

Основное отличие от ЦФО заключается в мере ответственности и, соразмерно ей, степени полномочий, которые есть у данного центра учёта. ЦФО отличает большая степень полномочий в ведении своей деятельности в отличие от центра финансового учёта. В литературе указываются разные определения для ЦФУ, единого определения на этот счёт не выработано. Мы предлагаем считать определяющим для центра финансового учёта следующие черты: меньшая свобода в принятии решений относительно своей деятельности, узкая направленность, дифференцированность по отношению относительно возможно обширного спектра деятельности ЦФО.

Бюджеты центра финансового учёта

У центра финансового учёта ведётся бюджет доходов и расходов, необходимые ему функциональные бюджеты. Бюджет по балансовому листу (ББЛ) и бюджет движения денежных средств (БДДС) для центра финансового учёта не составляются, так как он не управляет деятельностью, которую отражают показатели, заложенные в данных бюджетах.

Ответственность центра финансового учёта

Нельзя сказать, что центр финансового учёта не несёт ответственности как ЦФО, это не так. Другое дело, что ответственность центра финансового учёта ограничена, неполна. Если для ЦФО первично достижение целей, стоящих перед ним, то для центра финансового учёта первичным является выполнение хозяйственной деятельности с тем, чтобы уложиться в нормативы, ограничения и лимиты.

Место центров финансового учёта в финансовой структуре

ЦФУ не встречаются в верхних двух уровнях финансовой структуры предприятия, так как на самом верхнем уровне находится обычно центр инвестиций как центр финансовой ответственности, а на втором уровне находятся центры финансовой ответственности по направлениям деятельности предприятия или объединения предприятий. При автоматизации обычно ЦФУ не отделяют каким-то особенным образом, типовыми средствами от ЦФО в финансовой структуре, если специально не задаваться для этого целью, так как основные отличия между ними видны в самой деятельности, её характере, а не в финансовых отчётах, которые только и проходят в автоматизированной системе бюджетного управления.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - неотъемлемая часть бюджетного управления, предполагающая разделение ответственности внутри предприятия.

Основные особенности

Ключевые аспекты:

• финансовая иерархическая структура, включающая в себя ЦФО;
• бюджетная структура, позволяющая готовить отчеты и планы применительно к разным ЦФО.

Управление бюджетом посредством ЦФО имеет следующие отличительные черты:

• передача задач по отдельно взятым показателям на разные уровни внутри компании, ответственными назначают тех, кто формирует этот фактор;
• формирование планов и воплощение их в жизнь, работая в единой системе координат предприятия;
• ориентированность на финансовые показатели;
• анализ полученных результатов с учетом факторов, отмеченных в плане;
• выявление соответствия целей и полученных показателей.

Терминология

Центры финансовой ответственности предприятия являются в рамках организации отдельными структурными единицами. Их работоспособность влияет на экономическую эффективность компании. Главная задача - ответственность за корректное составление финансовых планов и достижение заявленных результатов.

Кроме ЦФО, важную роль в деятельности компании играет ЦФУ (финансовый учет). Эти единицы влияют на экономические показатели компании и призваны вести учет достигнутого. МВЗ (место возникновения затрат) - единица, провоцирующая известный заранее уровень затрат уже тем, что существует. ЦФО несет ответственность за МВЗ, а ЦФУ осуществляет текущий учет.

Финансовая структура

Типичный МВЗ - технологический объект. Для его корректного функционирования необходимо регулярное вложение средств в сырье, материалы и другие статьи расходов. С управленческой точки зрения, траты, сопряженные с работой МВЗ, слишком небольшие, поэтому недопустимо выделение объекта в качестве самостоятельного ЦФО.

Финансовая иерархическая структура - система, объединившая в себе все ЦФО компании. Она определяет, каково соподчинение в организации и на каком уровне вложенности тот или иной центр находится. Такая логика работы позволяет добиться повышенной эффективности при комплексном управлении финансовыми показателями.

Классификация: показатели

Центры финансовой ответственности предприятия можно классифицировать по-разному - существует очень много теорий, предлагающих оригинальные подходы. У каждого из них есть положительные аспекты и слабые стороны. Найти универсальное решение непросто. Эксперты рекомендуют уделять внимание в первую очередь экономическим показателям, за которые ответственны рассматриваемые ЦФО. Подразделение по такому принципу одинаково подходит всем предприятиям вне зависимости от их размера, отраслевой принадлежности и сферы.

Основные экономические показатели, на основе которых выделяют центры финансовой ответственности в системе бюджетирования:

• прибыль в заданном временном промежутке;
• затраты за этот же срок;
• промежуточные итоги (условно их можно обозначить как «маржинальный доход»);
• показатели инвестиций в процентном соотношении вложенных средств и полученной через них прибыли;
• показатели прибыли, полученной по всем статьям доходов, с вычетом затрат, понесённых за этот же срок.

Классификация ЦФО

При учете описанных ранее показателей центры финансовой ответственности организации могут подразделяться на категории следующим образом:

• Ответственные за затраты (закупки, производственный процесс, административный отдел, коммерческие службы).
• Доходные центры, формирующие направление предприятия.
• ЦМД (маржинального дохода), ответственные за конкретное направление и ту прибыль, которую оно приносит предприятию. В составе обязательно есть ЦЗ, отражающие прямые производственные траты, и ЦД, показывающий доходность направления. ЦМД может быть обособленной структурой или совокупностью нескольких пунктов организационной предпринимательской цепи.
• ЦП (прибыли), ответственные за положительный баланс после учета всех затрат. Обычно ЦП представляет собой предприятие или группу таковых и объединяет в себе ЦД, ЦЗ, ЦМД (в зависимости от особенностей структуры конкретной организации).
• ЦИ (инвестиций). Эти виды центров финансовой ответственности занимаются инвестированием, в их функции входит изменение внеоборотных активов. Главная задача ЦИ - эксплуатационная эффективность в разрезе инвестируемых средств. Рассчитывается такая по коэффициенту ROI. Структура ЦИ: несколько объединенных ЦП, предприятие, холдинг, группа компаний. Нередко ЦП, ЦИ - это один и тот же объект. Такая ситуация характерна, когда рассматривают независимую компанию, которая получает прибыль и инвестирует средства в некоторые проекты.

ЦЗ: особенности и деятельность

Изучая показатели центров финансовой ответственности, в первую очередь внимание уделяют затратам, напрямую связанным с эффективностью применения ресурсов и деятельности фирмы в общем.

ЦЗ - это такие подразделения, которые заняты сходными работами. Таковые можно разделить на две группы:

• производственные;
• функциональные.

ПЦЗ емкие как в разрезе материальных вложений, так и по затратам труда. Сюда входят все производственные подразделения. В ценообразовании напрямую эти элементы участия не принимают, но расходуют ресурсы компании и копят траты. Руководители ПЦЗ ответственны за затраты: они знают плановый уровень и контролируют его соблюдение. Главная задача начальника - минимизировать издержки.

ФЦЗ ответственны за общехозяйственные нужды, издержки, сопряженные с экономическими операциями, финансовыми и юридическими операциями.

Финансовая структура предприятия: центры финансовой ответственности на примере

Построение ЦФО начинается с анализа организационной структуры компании. Для этого:

• выделяют организационные звенья, формируют список;
• выстраивают иерархию подчиненностью между звеньями (начинают с генерального директора, заканчивают нижними позициями - отдельно взятыми исполнителями);
• нумеруют звенья, учитывая вложенность.

Из организационной структуры и анализа деятельности можно делать корректные выводы о направлении бизнеса фирмы. Далее формируется финансовая структура. Для этого составляется справочник, где указывается каждое звено и отмечается, что ему свойственно: ЦД, ЦИ, ЦП, ЦЗ. У некоторых строк будут отметки в нескольких графах принадлежности к центрам, у других - только какая-то одна графа. Полученная матрица помогает классифицировать звенья организационной цепочки.

Например, для нашей условной компании это даст такой результат:

• ЦИ: фирма.
• ЦП: фирма.
• ЦД: продажи.
• ЦЗ: маркетинг, администрация, финансисты, кадровики.

На основе полученной информации составляют иерархический список, вложенностью отражая подчиненность между отделами. Далее для каждого выявленного ЦФО выбирают руководителя, возлагают на него ответственность за работу центра. Структурированную информацию хранят в табличной форме.

ЦФО и управленческий учет

Центр финансового учета и центр финансовой ответственности в компании - это инструменты, позволяющие децентрализовать управление организацией, частично ответственность передать от высших руководителей к среднему и низшему звену персонала. Стоит помнить, что проделанные работы, изготовленные продукты и предоставленные услуги не всегда удается отразить количественно доходом.

Далеко не каждая финансовая структура, центры ответственности которой распределены корректно, построена так, что ответственные менеджеры имеют права распределения получаемой ЦФО прибыли, несмотря на то, что именно они занимаются как расходной, так и доходной составляющей предприятия. Чем сложнее организационная, технологическая структура фирмы, тем этот вопрос более зыбкий. В то же время только благодаря учету ответственности можно оценить, измерить, взвесить в рамках каждого отдельного центра планы и их реализацию.

Согласно сложившейся практике, наиболее эффективным принято считать управленческий учет, так как только он позволяет получить доступ к актуальным данным, на основе которых можно принять корректное финансовое решение. В работе применяется релевантная информация, вырабатываемая бухгалтерским учетом, если во главу угла была поставлена конкретная финансовая управленческая цель. Формирование баз данных и создание отчетов производится по:

• структурным подразделениям.

Анализируются:

• финансовые решения;
• технологические введения;
• конкретные изделия.

Рекомендовано для реализации этого на практике применять удобную, простую информационную систему. Таковую разрабатывают с учетом децентрализованной власти на предприятии и того факта, что управленцы персонально ответственны за финансовые показатели компании.

Децентрализация и структура компании

Если фирма построена на идее децентрализованной ответственности, если существует центр финансовой ответственности, бюджетирование, иерархическая структура, учитывающая особенности конкретного вида деятельности, можно добиться быстрых и положительных успехов. Почему так происходит? При традиционном подходе слишком много внимания уделяют тому, какие ошибки были сделаны линейными менеджерами. Но при рассматриваемом варианте в фокусе - только результат рабочего процесса, а не технические моменты. Управленцы не боятся проявить инициативу, в фирме чаще внедряют инновационные, новаторские идеи, что приводит к быстрому и качественному решению рутинных задач. Как следствие - оптимизация деятельности всей фирмы в целом.

Центры финансовой ответственности не обязаны совпадать со структурой компании (организационной, производственной). Необходимо закрепление вспомогательных, главных направлений работы фирмы за некоторыми взаимосвязанными и управляемыми сверху ЦФО. Также важно обеспечить информационную инфраструктуру.

Алгоритм В. Е. Хруцкого

Известный отечественный экономист и аналитик предложил описанный ниже метод, позволяющий выделять ЦФО, на основе чего реализовывать эффективное финансовое планирование по центрам ответственности.

1. Формируется перечень, включающий в себя все разновидности хозяйственного предпринимательства в рамках организации. Также составляют список, включая в него продаваемые продукты.
2. Аналитики выявляют организационную управленческую структуру. Есть два типа: линейная функциональная и дивизиональная.
3. Распределяют разновидности деятельности по подразделениям внутри фирмы, выделяя те, которые не являются источниками прибыли.
4. Рассчитывают расходы, доходы, затраты для каждого подразделения. Отдельно выделяют регулируемую и нерегулируемую составляющие трат предприятия.
5. Выделяют подразделения, на которые возлагают ответственность за финансовые потоки и их корректировку.

Финансовая и организационная: в чем отличие?

Центры финансовой ответственности, формирующие финансовую структуру предприятия, построены при учете взаимоотношений денежных, экономических. Организационная сформирована исходя из функциональности того или иного отдела. Каждый из центров затрат занят финансами одного типа, в то время как организационная структура предполагает группировку таких функций, исполнение которых сопряжено с наличием специфических навыков, знаний.

Финансовая структура показывает иерархическую систему ответственности в компании. Для нее ключевым будет понятие «результат». Для организационной структуры главное понятие - «подчиненность». При создании такой структуры допускается прибегать к компромиссным решениям, исходить из личностных факторов. Финансовая структура строится строго на реалиях рынка, без скидок на личные впечатления и взаимоотношения.

Очевидно, что эти две структуры принципиально отличаются. Это сопряжено с определёнными управленческими сложностями: как будто бы ведешь автомобиль с искаженным управлением. Для максимальной эффективности предприятия необходимо подгонять организационную структуру под финансовую.

На что еще обратить внимание?

Обязательным понятием является бюджет центра финансовой ответственности. Таковой ведется с учетом всех трат, прибылей подразделения, сопровождающих функционирование. При этом допускается пренебрегать:

• ББЛ (по балансовому листу).
• БДДС (движение денег).

Это связано с тем, что ЦФО не контролируют те виды деятельности, которые отражаются в этих документах.

Ответственность, свойственная ЦФО, довольно ограничена. Это сопряжено с тем, что центры финансовой ответственности формируются для достижения конкретных показателей. В то же время следует помнить о центрах финансового учета, которые, в свою очередь, контролируют соблюдение нормативов, ограничений. ЦФУ также причисляют к ЦФО.

Классификация ЦФО: особенности коммерческого предприятия

Если фирма коммерческая, то для нее наиболее корректным методом классификации ЦФО принято считать основанный на функциональности и задачах центров. Выделяют:

• вспомогательные;
• основные.

Основные работают над изготовлением продуктов, оказанием услуг и исполнением работ. Затраты здесь - это себестоимость продукта. Цеха и сбытовые отделы - классические представители основных ЦФО.

К вспомогательным относят те, которые обслуживают основные. Их затраты принято подразделять по ОЦФО, суммировать полученные величины и лишь потом оценивать реальную себестоимость. ВЦФО - это АХО, технический контроль, ремонт, инструментальные мастерские.

Ответственность и затраты

На некоторых предприятиях внедрены такие иерархические системы, при которых центры ответственности идентичны ЦЗ. Тогда говорят о совпадающих ЦФО. В противном случае их называют «не совпадающими». Затраты возникают в конкретных структурных единицах, потребляющих ресурсы. Применительно к таким единицам составляют планы, устанавливают нормы и ведут учет, призванный контролировать затраты и обеспечивать хозрасчет внутри организации.

Если место затрат соответствует ЦФО, такая структура считается оптимальной. На практике зачастую ЦФО ответственен за несколько подразделений одновременно. В то же время начальник структурного подразделения может отказаться брать на себя ответственность за издержки, связанные с работой другого отдела. В таких спорных ситуациях окончательное решение будет за администрацией компании. Аналитики принимают решение, как именно классифицировать затраты и насколько детально нужно рассматривать процесс их формирования. На основе принятых решений происходит приписывание трат конкретному ЦФО.

Разница между ЦФУ и ЦФО:В начале 50-х годов, когда в западных компаниях возникали центры учета, они получали некоторую хозяйственную самостоя­тельность и становились хозрасчетными цен­трами. Затем часть из них превращалась в цен­тры финансовой ответственности (ЦФО). (На всякий случай подчеркнем разницу: хозрасчет, как известно, бывает разной глубины - только перестроечных хозрасчетов было три, - а ЦФО подразумевает полную ответственность за получение прибыли). Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет пе­реходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством вы­полнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. При этом вытесняются административные методы уп­равления. Именно это позволяет управлять в рамках од­ной корпорации многими разнородными бизнесами - при максимальной степени децентрализации ЦФО могут выводиться из структуры компании и получать статус дочерних, то есть может происходить переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

Для демонстрации типов ЦФУ используем широко известную формулу, представленную на рисунке 1:

Рисунок 1.

Таким образом, мы выделяем следующие типы ЦФУ:

1. Центры прибыли - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов банка / компании, обеспечивающих получение прибыли. Они появляются при дивизиональной структуре, они же могут получать статус ЦФО.

2. Центры затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыли. Например, администрация, бухгалтерия и т.д.

3. Центры инвестиций (венчур-центры) - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

«Положение о финансовой структуре» – документ, содержащий описание центров финансовой ответственности и учета банка, а также возможную финансовую и коммерческую информацию о подразделениях и центрах финансового учета.

3.2. Содействие ЦФО и ЦФУ

Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее получать. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией.

Концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться стратегией бизнеса.

Эта стратегия, собственно, является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФО.

Организационная и финансовая структуры тесно взаимосвязаны:

Пример критерия выделения ЦФО: допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответствен за финансовый результат по данной программе - выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовой ответственности номер пять. То есть в оргструктуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна.

Важным является задание целевых установок по подразделениям при внедрении финансовой структуризации компании.

Несоответствие структур (организационной и финансовой) одна другой должно навести руководителя на мысль о необходимости внести те или иные изменения. Например, исправить положение, когда подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий по управлению процессом.

При анализе финансовой структуры можно оценить, насколько верно выбрано само направление развития компании. Когда такая сетка построена, можно думать системно о развитии организации, наращивании инфраструктуры - и в бизнесе, и в службах поддержки или штабных подразделениях, и в венчурах. Здесь сразу видно, сколько у нас венчуров, за сколько направлений мы взялись, чтобы их попытаться развить, адекватно ли количество этих венчуров организации - например, если их вдвое больше, чем бизнесов, то это странно. Такая структура позволяет более адекватно взглянуть на то, что, собственно, происходит, можно ли это сделать.

Руководство может извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников: если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Далее, сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделением, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взять подразделение, которое занимается, например, коммуникациями, то есть сугубо бюджетное, то у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, то есть немного иной подход.

Таким образом, с помощью соединения этих двух видов структур - организационной и финансовой - достигается стереоскопичность взгляда на организацию. Необходима также протяженность такого взгляда во времени. После того как структура центров финансовой ответственности нарисована, то есть мы сделали моментальный «снимок», ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту.

При построении финансовой структуры необходимо помнить, что, во-первых, нужно искать решающие правила, алгоритм поведения. Во-вторых, полезны аналогии и схемы, которые были применены в других банках / компаниях. В-третьих, необходимо понимать, что готового решения для Вас все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами.

3.3. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ